2009年10月，海底捞创始人张勇在北大给MBA学生讲课。一个在外企打工的MBA学生向他提问，她说：“为了听你讲课，我特意去海底捞吃了两次火锅，每次我都问服务员同一个问题，你们这么热情，为的是什么？几个服务员都说，为了你能再来我们海底捞。我说，我再来，同你们有什么关系？他们说，海底捞生意好了，我们就好了！

“张总，我的问题是：你是怎么培训员工的，能让他们这样想？因为让员工能把公司好同个人好联系到一起，可不是一件容易的事。我是在外企负责人力资源培训的，这种境界是外企里中高层管理人员都没有的境界。”

这个同学说完后，张勇挠起了脑袋，他面带难色地说：“我没有这样培训他们呀！可能是我做了十几年海底捞，‘路遥知马力，日久见人心’，是事实让他们相信了海底捞生意好，他们就好的道理吧。”

关注海底捞的人，或许会熟悉这段内容，这是黄铁鹰教授著作《海底捞你学不会》的内容。张勇先生很坦承,让员工有“以企业为家”的心态，必然不是培训的结果。其实所有想学习海底捞的人都在研究这个问题。

参透餐饮行业的本质是海底捞成功的第一步

为什么张勇能让海底捞的员工有那样的工作状态？因为张勇看透了餐饮行业的本质：餐饮是劳动密集型行业，作为标准化程度极低的业态，餐饮企业最重要的业务单元，是一个个在餐厅重复枯燥工作的人，而不是选址、产品、环境、卫生、价格、包装这些因素。

服务控制在人手里、餐品口味控制在人手里、餐品卫生控制在人手里、就餐环境控制在人手里。因此对消费体验影响最大最直接的就是人。

作为餐厅老板，餐品、包装、环境、器皿、服务方式等一切你自认为牛逼的设计，都需要通过人也就是员工来实现。不搞定员工一切都是扯淡。海底捞的成功正是因为张勇认识到人是影响餐厅成败的最重要因素。

从竞争的角度来理解，所谓“最重要的因素”就是基础因素，就是大家都需要做好的因素，就是如果你做的好别人做的不好你就独步天下的因素，就是如果别人做的好你不好就必死无疑的因素。读懂这个绕口令，很重要。

所以张勇在给海底捞进行核心竞争力设计的时候，即使知道最难管理的就是人，但是仍然坚持要搞定人的问题。这是海底捞战略上的成功，海底捞起家的那个时代，很少有人能够意识到人的重要性，所以缺乏关于人的机制设计。

这是海底捞把同行甩开的第一步。现在仍然有诸多餐饮老板没有意识到这个问题。当然，也许当时张勇并没有想那么多，但是实际上就是那样做的。不管有意还是无意，它都是海底捞战略选择上的成功。

参透人性的管理是海底捞成功的第二步

我曾经特别好奇一个现象—在其他餐厅就餐，需要服务的时候如果你叫到保洁人员，他会把我的需求传达给服务员，然后去干自己的活。而在海底捞就餐，你如果叫保洁服务，她会直接帮你解决问题。这就是海底捞服务质量高的最直接体现。

这个现象代表了企业分工中最核心的问题—分工之后，如何配合？边缘问题，谁来负责？

分工提升了个人工作效率，却给协作效率造成了障碍。而作为一个复杂的协作体系，餐厅的服务更多的体现在协作效率上。这个问题张勇是怎样解决的呢？为了探索海底捞的核心优势，我们分析一下海底捞的管理规则所起到的作用。

规则一

海底捞的岗前培训很严格，刚入职工作强度并不大，但是随着熟练程度增加，工作强度会越来越大。海底捞的工作强度几乎是业内最大的。实际结果：有的人在岗前培训时就离开了，更多的人在入职后的两个月内离开。能够适应高强度工作的都留下了。留下的基本都是质朴的农村人。这样的人不怕工作累，只要付出和回报相当，他们愿意通过更多的努力赚更多钱。深层价值：找到了适应海底捞高强度工作的员工，找到了认可“用双手改变命运”这个价值观的员工。

规则二

海底捞制度规定“在宿舍不准吸烟、就寝时间必须熄灯休息、不准打麻将、打饭时必须给打饭师傅说声谢谢”。实际结果：这些制度海底捞执行很严格，尤其宿舍是近乎军事化管理。那么在休息期间能够适应这些规定的人，都是没有恶习、通情达理、懂得感恩、善于自律的人。深层价值：找到了懂得遵守规则、懂得感恩的员工。用海底捞的话说，这样的人是好人。

规则三

海底捞给员工高于行业平均水平的工资、给各种优厚的福利、给员工最大幅度的授权、规定员工单独在外面网吧上网直接开除、员工之间送生日礼物不得超过10元、员工过生日吃饭必须AA制、员工之间过生日消费金额不得超过两百元。实际结果：优厚的待遇让员工觉得自己能够分享到企业发展创造的财富，家长式的管理让员工觉得企业定的规矩都是为了自己好。深层价值：让员工有了归属感，让员工能够深深的感觉到自己就是海底捞的主人之一。

张勇曾经说过，海底捞用人标准是好人。海底捞认为什么是好人呢？是能够和海底捞一起靠双手改变命运的人。通过这三个规则我们能够发现，海底捞的秘密其实就是“找到懂得感恩、吃苦耐劳的好人，然后通过优厚的待遇让好人感受到企业没拿自己当外人，那么好人顺理成章的就会投桃报李、努力工作”。

所以说，海底捞的规章制度更大的作用并非对于员工的约束，而是对于员工的筛选，即甄别出符合海底捞价值观的人。很多人都认为制度的作用是对于人的管理或者约束，其实这只是制度的作用之一。像海底捞这样的管理模式，制度更大的作用是找到能够自发工作的人。因为海底捞要解决的问题是“分工之后，如何配合？边缘问题，谁来负责？”这个问题在餐饮行业通过制度或者流程永远解决不了，唯一的解决方案就是让员工自发的工作。人性是复杂的。餐饮老板都有这样的感慨，有的人你无论给他多好的待遇，他都不好好干活，因为懒、因为坏；有的人你给十分好处，他就给你干八九分的活，也有可能干出十一分的活，但是全靠你盯的紧；有的人就是知恩图报、吃苦耐劳。第一种人是少数混蛋，不是通过制度就能改造的了的；第二种人最多，如果管理得当也能用，但是也未必好用；第三种是少数好人，和这样的人共事会让你很放心。海底捞成功正是因为张勇参透了这些人性，设计了一套只用第三种人的管理机制。当然，它的管理体系也是基于对于这样人的管理而构建的。

为什么没有一家餐饮企业学的会海底捞

自从爆得大名，海底捞的学习者、模仿者犹如滔滔江水连绵不绝。然而却没有一个学成的，这也是神一般的存在了。正因为如此海底捞甚至引来了小米这样的学生。为什么就学不会呢？这是让大部分学习者想破脑袋也想不明的问题。我们把海底捞的学习者分为两类，一类是只有一两家店的小餐饮老板，另一类是已经经营成熟的餐饮连锁。

这两类人谁更容易看透海底捞的本质呢？当然是后者。餐饮连锁企业的老板对餐饮行业有透彻的认识，所以他才更容易理解海底捞。就是说那些餐饮连锁的老板，很多其实早已经看透海底捞。但是他学不会，为什么呢？因为海底捞的优势是高效的组织管理，而它的组织管理效率是通过企业文化来实现的（其中道理，会在下一期更新的文章里详细阐述）。这才是这些老板们看得懂却学不会的主要原因，因为要学海底捞就得改造企业文化，这对于一个成熟的组织而言，几乎是不可能的。而那些车小好调头的小老板呢？虽然他们规模小、没有历史包袱，学习海底捞更容易。但是他们偏偏又看不透海底捞。

这两类人学不会海底捞还有一个重要的原因：做不到像张勇一样从创业之初就大胆放权、乐于分享、勇于尝试。因为他们不能像张勇一样，能够克服“控制欲、贪欲、多疑”这些人性弱点，而这些弱点商人表现的尤为明显。大部分人即使明白道理，但是仍然做不到，因为克服不了内心的贪欲。很多老板你让他拿出更多的钱用于提升员工的待遇，他会肉疼。所以未来出现第二个海底捞，只可能是一种情况，能够看透海底捞的人从零开始经营一个品牌。而且这个人必须具备张勇所拥有的关键优秀品质。